你的直接下屬的感受可能會在一定程度上感染到你，這也算是人之常情。

一方面來說這是個好事，你讓自己換位思考，站到他們的角度來看問題，可以幫助你贏得員工的信任。但同時，你也必須小心謹慎，不要用力過猛，進入危險區域，如果你開始感覺自己需要對他人的感受負責，那就是一個越界的危險信號。因為管理者必須保持客觀，做出正確的決定，而不能讓他人憤怒、挫敗或內疚的感受影響到你的個人觀點或看法。

如果你感覺自己進入了“情緒倦怠”的階段，你可以採取一些應對機制。有時候，散個步放空一下可能會幫助你擺脫情感包袱。不必感到內疚，這並不能說明你沒有處理好自己的工作。相反，如果你要做好你的工作，這就是你需要經歷的一些過程。

7、自我調節，日復一日，天天如此。

作為管理人員，相對團隊中的普通成員來說，你需要更為謹慎地表達自己的感受或情緒。

為什麼這樣說？請先看以下兩種情景：

情景1： 經理走進團隊會議辦公室，摔上門，將筆記本砰的一聲扔到了桌上。她面露慍色，很明顯就能看出她心情不爽。“我剛剛聽說我們明年的預算被削減了10%，這純粹就是瞎搞。我很煩，我不知道我們幹嘛還要努力。我們總是不得不去處理這種破事，這讓我感到厭煩。我們需要想想我們在哪些地方可以省錢……”

情景2： 經理走進團隊會議室，關上門，坐下。她看上去冷靜而嚴肅。她說道：“大家好，謝謝你們出席本次會議。不幸的是，有一些壞消息需要告訴大家。我剛從財務部門獲悉，明年我們需要削減10%的預算。坦誠來說，聽到這個消息我感覺有些沮喪，如果你們也是這樣的感受，我很理解。但這就是現實，我認為我們可以做一些預算削減，同時又不會對我們的工作產生負面影響。我會通過電子郵件與在座諸位分享一下我的想法，同時我也想听聽你們的意見。”

這兩種截然不同的場景本質上傳達的是相同的信息，但是這同樣的信息是通過兩種完全不同的方式來傳達。你認為情景1 和情景2 中的團隊成員在會議結束後會有怎樣的感受？可能都會不高興，但我想我們可以想像得到，情景1 中的員工比情景2 中的員工對這件事積極處理的態度要差很多，而且他們今天一天可能都會表現出更為憂心忡忡的樣子。

8、你成為焦點的機會更少。

管理者是推動者，而不是執行者。如果你們團隊所負責的某個項目取得了很大的成功，那這大部分的功勞都要放到執行者身上（也應該是這樣）。作為管理者，你更有可能是站在旁邊為他們鼓掌，而不是自己站在聚光燈下。 對於剛剛從個人貢獻者角色轉變而成的管理者而言，起初應該是很難接受的一個轉變。

這其實也是我個人最喜歡的管理角色形象，我更喜歡在旁邊為他們歡呼，看到團隊成員獲得認可的那份開心比我自己直接獲得認可更強烈。我並非是要指手畫腳的評判管理角色，這只是個人的偏好問題，沒有孰優孰劣。但藉著這個問題，你可以問一下自己，當收穫讚美時，你自己是更願意站在哪個位置？

9、你是保護傘。

如果你想站到“一覽眾山小”的位置，那你也要知道“高處不勝寒”。 我在這裡所說的保護傘主要是用於表達管理者的兩個基本職能：

保護團隊免受干擾，讓他們專注於執行工作。

做別人都不想做的苦差事。

有時候，有些創新想法可能會分散員工的注意力或者是引發混亂。你的工作就是將各種外部信息放到整個的大環境中去考慮，對來自其他部門的請求進行分類和篩選，有時也稱為“封鎖和處理”，這樣你的團隊就可以將時間用在真正需要他們的工作上面。

至於第二點，雖然保護團隊成員，讓他們規避一些苦差事並不是什麼好事，但這至少表明你願意為他們去承擔的意願。

10、關係改變。

這並不是什麼驚喜，有時甚至會對你產生負面影響。如果你們公司傾向於從內部人員中挑選合適的人才提拔到領導崗位，那很有可能你會成為你前任同事或者隊友的上級領導，這種局面可能會讓你們雙方都感覺到尷尬。

因為你們之間的關係改變了，所以你們的相處模式也必須隨之改變。 原來的相互傾訴和吐槽活動消失不見，取而代之的是正式的一對一會談或者是經理-員工反饋。即便你並不是直接管理之前的那些同事，但他們對領導者的界定和期待值與普通員工不同，這就意味著你必須接受在一定程度上被團隊“疏遠”的命運。

如果你目前處於這種情況，那你可能會有一種孤獨的感覺。在同那些有過這些經歷的管理人員探討過之後，我發現要想緩解這種尷尬，最好的一個辦法就是迎面而上，直面這一問題。

明確界定對彼此的期望值，對雙方關係空間進行重新調整，這有助於你們積極主動地進入到新的關係階段，而不是花費時間徒勞地感慨舊日的時光。

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