我有兩重身份，一個是辦公室老闆，員工5人，一個是商場上班的銷售人員。辦公室的主要工作就是幫我們聊客人來實體店買東西。由於我經常不在辦公室，所以他們的一舉一動我都看不到全部交給我朋友在打理，但是效果甚微，有兩個新人，不知道怎麼回事，就是出不了業績，另外3個人也是才做不久的，都能夠出業績，很想搞明白

先不談業務模式，只談你的一個小團隊的管理。

什麼叫團隊？團隊就是一個超過3人的團隊，通過協作完成共同目標。

一個小團隊，要形成業績，關鍵點有兩個：

1、形成共同目標的責任承擔機制

2、相互協作

先談第一點：形成共同目標的責任承擔機制

level 1：形成共同目標。

老闆不在辦公室，想盯著小團隊成員的一舉一動，這本身說明：業務目標還在老闆身上，不在團隊成員身上，責任也都壓在老闆身上，沒有轉移到團隊成員身上。

怎麼讓團隊成員認可並形成共同目標？這得和團隊成員一塊商量，並形成共識。

比如，一塊梳理業務流程（營銷漏斗），目標有兩個：

① 引流出聊天的意向客戶，每天30人/ 人

② 將聊天的30人轉化為上門購物的轉化客戶，轉化率10%

到了這一步，如果將這兩個目標作為每位團隊成員的KPI目標，那麼，就實現了目標的轉移，就是讓每位成員背指標。

level 2：設計責任共擔機制

明眼人看到這裡，覺得是不夠的，KPI分下去了，但團隊成員是不是投入？主動性如何？都是不確定的。

這裡有一個責任和利益共擔的機制設計問題。

比較簡單的激勵機制的設計是物質激勵，要點有兩個：

① 與目標關聯一致。如果你獎勵上門轉化客戶數量，不獎勵引流，那麼目標1就沒人關心了，共同目標就變得不是共識了，就一定會損害業務鏈條。

② 可量化。物質激勵不能模糊，這個就不展開了。

比如，可以做一個這樣的調研，一個成功購物的轉化客戶，門店可以賺300塊錢，你打算拿出一半獎勵銷售，可以這樣設計：

① 引流聊天的意向客戶，維護潛在客戶名單，獎勵金為5-7.5元/名單

② 轉化客戶的獎勵金為50-75元/人

level 3：師徒制傳統團隊協作

第一、第二級團隊管理，最大的問題是單打獨鬥，沒有形成協作。

比如，有的成員能力差，有的成員能力強，導致有的出單多，收入高，有的出單少，收入低，團隊會出現兩極分化，分成收入少的，算上人工成本，總成本其實更高，站在團隊的角度，其實並不划算

另外一方面，團隊成員之間會形成競爭，出現搶單等不當行為。

要消除這些問題，需要在團隊中形成一定程度的合作。最簡單層次的合作，是師徒制協作。

比如，將團隊中銷售能力強、相對資深的，可作為師傅（名稱可以另外叫），師傅帶著1-2徒弟，傳幫帶，同時分享徒弟的部分利益，師徒之間形成利益綁定機制。

這種方式也很有效。可以實現1+1>2的效果。

比如，海底撈是一種連鎖經營模式，連鎖店的店長就是使用師徒制的方式進行培養和擴張。

還比如，德國的新技工的培養和成長，也是主要使用師徒制的方式。

level 4：專業化團隊協作

大家可能經常聽說過賣茶托、酒托、飯托、YP托，都是套路。下圖就是鍵盤手的工作現場。

但如果稍微細一點看看他們的運作過程，就會發現他們都是一個團隊運作的高效模式，分工極為細緻，有負責引流的灌水俠、有負責聊天的鍵盤俠、有負責線下約見的真人、有負責安全的帶路黨，高效協同，專業化程度極高。

這就是專業化團隊。關鍵點是：

① 將業務梳理成一個完整的節點鏈條。

② 業務節點標準化

③ 成員之間相互分享，互相配合

前面說的都是負面的例子，正面的例子也非常多，比如，現代美軍的作戰都是專業化小組協作，其實，東北戰場上的林彪是這方面的鼻祖，林彪的四野實行三三製，就是一個班分成三組，相互配合，每組的軍事技能互補，有射擊、投彈、攻防各種分工，戰鬥力一舉超過國軍。

我是江煥勇，懂教育，會產品。邀請你關注我，帶給你有價值的分享。也歡迎關注我的頭條號。

感謝邀請，挺好的一個問題，也是很務實的問題。

從問題的描述來看，問題出在你本身不懂業務。

有的業務靠品牌，無論賣的是吃到嘴裡的東西，或者是用來治病的藥品，此類機會成本極高的產品，品牌非常重要，沒多少人能承受得了試錯的成本。這種業務你找什麼樣的人，如何管區別都不太大，不如直接去代理某些知名品牌。

有的業務靠概率，比如快消品，比如房地產，這些產品其實都不是賣出去的，而是和我走進門之前已經決定要買了。我們需要的而是如何管理團隊，而是增加客戶的數量。只要客戶數量上得去，那成交遲早的事兒。

有的業務靠能力，之前課程裡面我常常會說到，標準業務靠產品，非標業務靠能力。這類產品比如說管理諮詢或課程顧問，對個人能力的依賴就很高，這時候招聘需要的門檻就需要相應的提高。不懂沒關係，找些懂的人。

管理為經營服務，如果方向不對，或者沒搞定，不明白業務的核心環節，那麼無論如何來去提升管理，其實意義都不是特別大。

回到題主的具體問題當中，這時候應該立刻去做的事和對業務有所了解的兩個人一起認真分析業務流程。我們的客戶是誰？客戶有什麼樣的需求？我們用什麼樣的產品和服務滿足客戶的需求？在滿足的這個過程當中，哪些是核心因素，核心環節？我們在核心環節上的儲備是否足夠？當把這些問題從頭到尾梳理清楚的時候，問題就比較容易來解決了。

認真看完題主的問題，題主解決思路其實反了，離正確的解決道路越走越遠。

不是去找這兩個新人為什麼不出業績，而是找出這3個出業績的人，他們之間共同的亮點，有哪些實用的技巧和方法。

總結出一套規範，教給這兩個新人。

不過，這種找亮點的方法只能解決眼前問題，不能解決團隊管理的問題。

題主馬上還會遇到另外的問題，就是管理學的計劃、組織、管理與控制四項問題中，典型的控制問題。

自己不在辦公室，怎樣控制員工，讓他們按照自己的想法來工作？讓他們用老闆的心態來工作？

有三個方法可以幫到你，這三個方法一個比一個更有效：

1.定規範

管理最忌諱當甩手掌櫃，新人來了自己摸索，什麼都不管。讓他們自己東一榔頭，西一棒子的去試錯。

任何行業都有一些現成的規範，可以拿過來借鑒，改良成適合自己團隊的方法。

比如，銷售用的網絡話術。小A電話接通後，第一句話會問，“你是誰？”對方多半都不耐煩的掛斷。對方會想你給我打電話，你問我是誰。
而小C電話接通後，第一話會說，“你好，我是XXX。”這樣對方才願意繼續往下聽。

類似的一些方法和技巧，都可以製定出一個通用的解決方法。

不單是做事的方法可以製定出規範，做事的原則也可以製定規範。

比如，團隊成員之間要直接溝通，不要拐彎抹角。直接溝通，能面對面就面對面，能電話溝通，絕不短信溝通。

2.帶核心

老闆是一個人，沒有三頭六臂，時間精力也非常有限。所以，要帶核心，也就是培養自己的心腹。

這核心人才的選拔，一定要符合有能力，有態度。說白了就是必須能HOLD住業務，能扛起來一攤子事。

 

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