01

公司業績下滑...

假設，你是一家創業公司的CEO。

最近，你發現公司的業績，一路下滑，你打算找業務部主管王小錘聊一下，看看到底發生了什麼，下一步該如何應對。

於是，你把他叫到了辦公室，一臉嚴肅的問到：小錘，最近公司業績一直在下滑，你打算下一步怎麼辦？

小錘有些顫抖，緊張的說到：

老闆，這兩個月團隊走了幾個得力干將。另外，這段時間，市場上出現了一個競爭對手，和我們的產品功能基本一致，但價格比我們低了許多，用戶現在都覺得我們的產品太貴，都跑去買他們的了，所以業績才下滑。

如果能幫我再招募幾個銷售，適當的再給我一些折扣的權利，我有信心，業績一定能提上去！

你聽上去感覺像是藉口，便質問到：

再招幾個銷售沒問題，我幫你去和人力資源部的李總打聲招呼。

可價格高不是理由吧，我們一直都是這個價格在賣，而且我們為了保證產品質量，用的都是好材料，利潤本來就不高，現在你再一打折，利潤就更少了…

小錘看你有些猶豫，就繼續說到：

現在市場發生變化了，競爭對手開始主動降價，我們也要跟進，晚了也許市場就沒了！

通過薄利多銷，先把競爭對手趕出去，把市場拿回來！

被他這麼一說，你心頭一緊，感覺挺有道理，頻頻點頭，還沒等你開口，小錘又接著說：

只要您給我打折的權利，再給我配2個人，我保證下個月的業績能有2倍的提升！把市場給拿回來！做不到我就走人！

你被王小崔誠意所打動，臉上露出了迷人的微笑，便許諾了他提出的條件...

一個月過去了…

公司的銷售額確實提升了2倍，但是由於都是打折出售，算上新增的人力成本，團隊的運營成本，利潤竟然變為了負數！

並且，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰的架勢，小錘又向你提出了需要更高折扣的請求...

怎麼辦？

再降？就會虧更多！

不降？市場就沒了...

裁人？團隊就散了。

小錘，你這是在坑我啊...

你焦頭爛額...

為什麼會這樣？

那是因為你只看到了「表面問題」並沒有找到「本質問題」，吃錯了藥！

什麼是表面問題，什麼是本質問題？我們又應該如何找到本質問題呢？

02

問題的本質

問題是如何產生的？

要找到本質問題，我們得先看一下到底什麼是「問題」？它是如何產生的？

比如我問你：什麼是區塊鏈？

如果你不知道區塊鏈的含義，那麼它對你來說是個問題；而如果你的認知中，已經擁有了區塊鏈的認知，那麼這對你來說就不是個問題，或者說，你已經解決了這個問題。

再比如，我問你：你為什麼這個月業績那麼差？

這是一個問題嗎？

這就不一定了…

如果說，公司給你的業績目標是100萬，你做了50萬，那麼這就是個問題。

但是，如果目標是100萬，你也做了100萬，那麼這就不是個問題。你聽到後會反問我：我哪裡差了？！

所以「問題」是什麼？

「問題」就是：期望與現狀的落差部分

假設某件事的期望值是（B），現狀是（B'），那麼（B'→ B）這個落差部分，就是問題。

為什麼我們常說：沒有問題，就是最大的問題？

因為沒有問題，就意味著你不知道目標在哪裡，也不知道現狀是什麼，自然就不知道有什麼問題，只是當一天和尚撞一天鐘，隨波逐流，一臉迷茫...

比如你剛對一群人講完一大段話，然後問：大家還有沒有問題？

大家回答你：沒有問題…

你千萬別天真的以為大家都聽懂了，更大的可能是：

他不知道什麼算真正的聽懂了，以及為什麼要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B）；

也不知道自己聽懂了什麼，沒聽懂什麼，處在游離狀態，找不到自己的現狀（B'）…

因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道自己有沒有聽懂，不知道什麼算完全聽懂，因而找不到這個「落差」在哪裡，沒有發現落差也就沒有發現問題，所以只能回答：沒有問題...

我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B'→ B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就無從開始。

可是，我們日常工作、生活中的交流並不是這樣的...

往往在還沒弄清楚問題是什麼的情況下，就急於開始給出自己的建議…

比如，文章開頭的問題：“小錘，最近公司業績一直在下滑，你下一步打算怎麼辦？”

這個問題，其實就很模糊，怎麼算下滑？目標業績是多少？現在業績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是什麼情況？

是原來做100萬，現在變成30萬？還是原來做100萬，現在下降到80萬？

雖然都是業績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌，一個是要解決20萬差額的業績波動，你給的解決方案當然應該不同。

如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰略調整；

而如果是第二個問題，那麼補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大夥們向前衝，也許就能解決…

又比如，閨蜜向你抱怨，最近和男朋友關係不好，怎麼辦？

你說，我也不太喜歡他，不喜歡就換一個唄，反正你還年輕...

也許，人家兩口子只是昨天的晚飯，因為鹽放多了而拌嘴…

比如，員工向你提意見：客戶說我們包裝太醜了，能不能改一改？

你說，那我們就重新找個設計師設計一個新包裝，替換掉現在的！

也許，事實情況是1000個客戶才1個人反應，其他人都還挺喜歡...

因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什麼，別急於給方案。

不然，討論的過程，就會變成雞同鴨講，或者用高射砲打蚊子，發現了症狀，卻下錯了藥...

那麼，我們該如何精準的描述一個問題呢？

03

如何描述一個問題

第一步：明確期望值（B）

你的目標是什麼？正常的情況應該是如何的？這個目標是可衡量的嗎？

第二步：精准定位現狀（B'）

前面說的幾個例子都比較簡單，現狀很容易描述。可現實情況可沒那麼簡單，要清晰的描述目前所處的位置，並不是一件容易的事。

因為現狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團隊業績問題，我們在描述現狀的時候，僅僅說業績數字是不夠的，我們得從歷史銷售數據、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環境、競爭對手...等等多個方面來全面描述。

而且，描述的時候，你還得注意區分事實與觀點：

什麼是事實？什麼是觀點？

比如：今天好冷啊！

請問，這個是事實，還是觀點？

你說，這當然是事實啊，我都已經冷得發抖了，你是不是眼瞎？

不對！

冷，是觀點，不是事實。

那什麼是事實？

現在氣溫=0℃，這個才是事實。

至於0度的時候，你覺得冷，還是不冷，每個人的感受是不同的。

所以，這個體感的「冷」就是觀點。

我們在描述現狀的時候，需要用大量的「事實」來構築，而不是「觀點」。不然現狀就會變得很模糊，你也就不知道現狀與期望的落差（B'→B）具體在哪裡，給出的解決方案就自然會有偏差。

第三步：用（B'→ B）這個落差，精準描述問題

下一次，請記得不要再問出類似於「你的業績那麼差，打算怎麼辦？」這樣模糊的問題，因為你認為的差，和他認為的差，也許並不一樣。

在他的眼裡20%的下跌，也許算正常波動，而你卻已憂心忡忡。所以，你想讓他給出方案，而聽到的卻是感覺他在不斷尋找藉口...

你們在討論的，其實並不是該如何提升業績的方法，你們在討論的是，到底什麼才算“差”…

那應該怎麼問？

你應該問：你之前三個月的業績分別是100萬，110萬，105萬，而這個月變成了80萬，我們來討論一下，下個月如何能做到120萬？

這樣，問題就會很聚焦，開口的第一句話，也許就是個好辦法！

一個問題，就像是一盞路燈，只會照亮下方的特定區域。

你想要的答案，就像是一把遺失的鑰匙，如果你想要找到它，就必須打開它上方的路燈才行。

但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠也找不回那把鑰匙了。

提出一個精準的問題，是你能找到正確答案的第一步，也是最重要的一步！

好， 問題描述清楚了，那我們該如何尋找答案呢？

04

如何尋找答案

從現狀（B'）出發，找尋一條從（B'→ B）的路徑嗎？

比如：

人體正常溫度（B）= 37℃；

現狀（B'）= 38.5℃；

精準的問題描述就是：

我現在體溫是38.5℃，比正常體溫（37℃）的高了1.5℃，我發燒了，該如何降至（37℃）？

如果你的解決方案是從（B'）出發，那麼得到的解決辦法可能就是：

冰敷，直接對頭部降溫

吃大量的冰塊，把體溫降下來

可真正的問題是38.5°→37度，這個差額嗎？

不是！

發燒，只是表面問題，而本質問題也許是細菌感染...

表面問題，只是由本質問題導致的症狀，而我們常常把症狀當成了問題本身，於是急於去消除它，而忽略了本質問題。

結果就是頭疼醫頭，腳疼醫腳，就算溫度暫時降下來了，過段時間又會升上去，真正的問題依然存在…

別覺得這個案例看上去很弱智，在現實生活中，我們用的往往就是這種弱智策略…

離職兩個員工，那就再招兩個！

競爭對手降價，那我們也降價！

員工狀態消極，那就天天打雞血！

一說話就吵架，那就都不說話了！

……

看似當時有效，可沒過多久，同樣的問題又會反復出現，或者又引發了新的問題….

怎麼辦？

我們該如何穿透表面問題，尋找本質問題呢？

05

如何找到本質問題？

答：別盯著問題看！

遇到問題，你要掌握足夠的信息來精準的描述問題，這是第一步。

但要解決這個問題，一定別盯著問題看，盯著症狀是找不到答案的，或者只能找到治標不治本的方案。

這就像是門被鎖住了，鑰匙一定不在門上，你盯著鑰匙孔看是沒用的，你要到別處去找鑰匙！

那去哪裡找呢？

我們先來看一下這個（B'）是如何產生的。

比如，我們設定，公司本月業績的（期望值B）=100萬；

然後怎麼辦？

每月的業績又不會自己完成。所以，我們同時要製定一個實現它的方法，我們假定這個方法是（A）；

那麼，理想的狀態應該是：做了（A），就能完成（B）。

注：這裡說的方法，包括了與之關聯的人、事、物等等

可現在做了（A）之後，並沒有達到預期結果（B），而是達到了（B'），這就產生了（B'→B）的這個落差。也就是我們看到的表面問題，或者稱之為症狀。

然後我們就開始分析，（B'）為什麼會產生？

結果發現了有一家討厭的競爭對手，他們降價了！

這個因素，在我們當時制定（A）的時候，沒有考慮進去，是一個在過程中突發的變量，我們稱之為（C）。現狀（B'）的出現，它脫不了乾系！

至此，我們發現，現狀（B'）並不是憑空出現的，而是由三個因素的共同影響下所導致：

A：為了實現（B）的結果，所使用的方法。 如果方法是錯誤的，目標自然無法達到。

B：期望值。 目標設置不當，或者目標設定過高，那麼即便完美做到了A，這個目標也無法達成；

C：過程中出現的變量。 方法和目標都沒有問題，可是出現了意料之外的事，也有可能導致目標無法達成…

因此，（B'）只是症狀，而導致這個症狀出現的是ABC這三個因素，他們才是更本質的問題。

所以，要解決這個問題，不能盯著（B'→ B）看，而是要透過（B'）去看ABC，我稱之為「透析三棱鏡」。

下面，我就來說一下這個三棱鏡具體怎麼使用...

透析三棱鏡B：校準目標

遇到問題，就習慣性的找原因，找解決辦法，難道你就沒想過，是目標本身錯了嗎？

啥？

你這是找藉口好吧！

達不到說目標有問題？

達不成就得努力，就得堅持，就得學習啊！這有什麼問題嗎？

對，你說的沒錯，但前提是，你得先有個正確的目標...

比如，如果你的目標是「幸福」

這就不是個正確的目標。

請問，你如何衡量達到「幸福」了？

幸福，沒有標準，每個人對它的定義也不同。既然無法衡量，你也就無法知道與現狀落差具體在哪，找不到落差，你甚至連問題是什麼都不知道！

 

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