“先建市場，再建工廠”。他說，企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，設備投放之日起，設備的折舊就開始了，而且大量的資金被消耗在固定資產投資中，企業再也沒有資金去搞經營。牛根生的計劃是把有限的資金用於市場的推廣中， 然後把全國的工廠劃變成自己的加工車間。

槓桿借力，要把力氣用到最關鍵的地方。這是關鍵。生意的成敗關鍵在於營銷。

第三步，“蒙牛乳業，向伊利學習，創內蒙古乳業第二品牌”。

這是蒙牛在呼和浩特城市打出的廣告語，幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。這也是很有效的槓桿借力。在當時伊利是大品牌，是中國乳業第一把交椅，默默無聞的蒙牛借助伊利一下子成為第二品牌。這叫做品牌槓桿。

這是不是煙霧彈，明眼人​​一看就明白。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。同時雙方利益共享，伊利這個行業老大任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。

第四步，在狂炒蒙牛品牌的同時， 他與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然後與乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，將所有產品都打上“蒙牛” 商標。

他到處找合作夥伴，但是他的合作是有底線的，他只對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生只是利用這些資源， 用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。對這種合作模式，牛根生自己稱之為“虛擬聯合”。

其實，這是一個空手套白狼的策略。很快他在包頭找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內“蒙牛” 冰淇淋就隆重上市了。

當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業， 因經營管理不善，效益很差時，就帶了7 個精兵強將去把這個企業託管了。結果，這個企業成為了“蒙牛” 牛奶的誕生地，第一年2000 萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8 個人一起還每年從這個企業拿到47 萬元的薪金。

你發現沒有？如果想要完美運用借力槓桿，首要一個心態是“合作”，而不是“佔有”。很多人無法理解這個思維，因為他們擔心對方會佔便宜，所以他們在合作時，首先考慮的第一點是：“我怎麼樣防止被對方佔便宜？我怎麼樣控制佔有對方？”，而不是：“我怎麼做，對方才能獲得最大的好處？”。

第五步，牛根生無疑是槓桿運作高手。他的每一步，他的每個思維，都是在藉力使力。

蒙牛將“虛擬聯合”滲透到企業運營的各個方面。

眾所周知，生產冰淇淋和奶製品必須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶站需要40 萬元。

牛根生則充分利用當地資源，只需4 萬元就能建一個奶站。他看到在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在著兩類人：一是有錢的，一是有權的。

那麼，如果讓錢和權結合起來，給他們以合理的利益回報，建立一個奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資幹受益嗎?

而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證。就這樣蒙牛巧妙運用地方閒散資金建起自己的奶站。而各地有錢和有權的人有了穩定的收購渠道，利益得到保障，也樂於此道。

就這樣，打著蒙牛標誌的運奶車有500 多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。對於運奶車，牛根生的賬可是算得很清，每輛車l0 萬元，500 輛車需要5000 萬的投資，再加上司機工資、管理費用、汽車油費、維修費用等等，是一筆不小的支出。

蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會力量。一般車主買來運奶車，剛上蒙牛的統一標識，同時也獲得了一份穩定的運奶合同，2、3 年就能收回成本。像這樣，不在蒙牛“體內”，卻為蒙牛所用的資本達數億元。

再次強調一下，運用合作槓桿的效用如何，一定要先從對方的角度考慮，通過合作，對方能夠獲得什麼樣的好處？最好而且最有效的合作槓桿是：利用對方的閒置資源。

第六步：上市。一個業績良好的公司為什麼要上市呢？因為通過上市，本來一塊錢的資產，能當10 元賣以上，所以很多人都願意上市。這是最有力的資金槓桿，而且品牌價值能提高數倍。

現在蒙牛委身中糧集團，這是後話，在這裡，我說不多講了。

如果你想真正懂得如何利用槓桿借力，詳細研究一下牛根生時代的蒙牛案例，一定受益非淺。

這絕對是生意思維的巨大突破。

 

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