管理活動有一個類似的階段，我把它叫“管前準備”。

就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。

什麼事情呢?就是讓被管的人對你有起碼的認同度。

一、先認後管——管理源於認同

管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：

培養下屬對自己的認同度，讓他認你這個人。

這個動作不可能在管理過程中達成，因為管理過程中產生得更多的是對立：

你管他，他肯定不樂意接受的，產生抵觸乃人之常態。

新的管理者進入一個企業，剛開始一般都很難有所作為，就是因為缺乏下屬的認同；

企業從老員工中提拔領導也都比較注重大家對這個人的評價。

這都說明，認同是管理的前提。

中國人特別認人，西方人更多認規則。

西方人認規則有時候都到了死板的地步。

我有一個在德資企業做過技術總監的朋友說：

德國企業的技術部門的規矩定得很死，世界各地的分支機構任何一點技術上的改動，都必須匯報到德國總部，然後通過複雜的程序轉回來，才能實施，非常死板。

但是，德國人的死板造成了精確。

死板就是“機械”，“機械”就是精確，精確就是質量。

死板、機械、精確、質量，正是這樣一個沒有人情化的鏈條，造就了一批世界級的優秀企業。

而咱們中國人特能變通。

中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。

意思是：什麼規矩都不會跟咱們“自己人”過不去的。

在自己人面前，規矩算個啥?

所以，相對而言，中國人認的是人，西方人認的是規則。

如前所述，中國人認人是因為不信神，中國文化是無神論。

一個不信神的民族當然得“信人”，靠對人的認同度維持了。

一個如此龐大的不信神的社會群體，在世界上是絕無僅有的。

中國文化不信神，它強調對人的皈依，強調對人的歸順。

《水滸》中的宋江鬧了半天還是想朝廷招安，準確地講，他是謀求心靈的招安。

宋江在梁山時，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是他覺得自己最後落草為寇，這一輩子沒有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈要尋找一個歸宿。

所以，他人對自己的認同在中國的文化和管理中，是一個至高無上的課題。

在中國的企業做管理，不要把管理制度看得那麼有用，首先要看人與人的關係。

你要管好他，先要讓他認同你。

就是說，在你的管理的動作還沒有實施之前，就要改善你和下屬的關係，提高他對你的認同度。

我們在企業經常能聽到這樣的話：“你是誰呀?”、 “你算老幾呀?”，意思是：說話者的身份比說話的內容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。

這個身份當然是指被管理者認同的身份。

所以，沒有認同，人與人的管理就無從談起。

 

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