孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。

海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那裡很可能受到了土芥般的輕視。

設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法，你願意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎麼能期望員工把心給你？

當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑 可以選擇：

管理線  ——新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→大堂經理→店經理→區域經理→大區經理；

 

技術線  ——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→標兵員工→勞模員工→功勳員工；

 

後勤線  ——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或者出納→會計、採購、技術部、開發部等。

學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心裡打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。

對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。

他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠複製我的經歷。”

這樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有22歲。

這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，如果做到功勳員工，工資收入只比店長差一點。

不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。

海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平 。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障 。

因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近台看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。

海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，於是他們笑得自然，笑得燦爛。

造人優先

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人 ” 。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，佔據了他絕大部分精力。

海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度 ， 二是員工的工作積極性 ，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。

企業考核什麼，員工就關注什麼，於是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發揮得淋漓盡致。

看到這裡一定有人會問，難道海底撈不考核單店的利潤 嗎？不考核！

張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關，不是店長能決定的。

實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相衝突的。

如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，海底撈也就不會有現在這樣健康、從容的發展步伐。

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人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。

人能創造流程和製度，也能改變流程和製度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場佔滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書裡的理論，現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重複。領跑者的錯誤永遠會給後來者讓出空間 。

 

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