A從事HR工作多年，經驗豐富且專業能力強，剛剛跳槽到一家公司任HR總監。上任之初，他制定了雄心勃勃的計劃，大刀闊斧地進行了一系列人力資源改革。但在實施中老闆多次對他的工作提出質疑，認為一些做法不妥當。在溝通中老闆指出，A工作態度和專業能力還不錯，但總是習慣於以職業經理人的視角看問題，做事缺乏“老闆思維”。

比如，A制訂了精細的績效考核方案，針對每個崗位設計了KPI指標，從每項工作任務、每條崗位職責、日常行為、態度等各方面事無鉅細、全面考核，實行日記錄、週匯總、月考核、季度評價等一系列考核措施。但老闆認為搞得太複雜了，使管理者和員工在績效管理上浪費了很多精力，管理成本太高，而且過度考核抑制了員工的創造、創新意識，對企業來說是得不償失的。再比如公司長期存在的社保繳費基數過低、部分員工未交社保的問題，確實是很大的潛在風險，但A沒有從多樣化僱傭方式、調整人員規模、提高人均勞效等因素出發，制定系統、穩妥、分步實施的解決方案，只是從風險防控的視角考慮，機械地採用規範社保繳納的方式解決問題，短期內給企業增加了很大的人工成本負擔。

B也遇到了同樣的問題，作為營銷總監他幾乎將全部精力放在市場拓展和客戶開發上，簽約額和發貨量大幅增長，但回款力度不夠，而且為了拿下訂單在合同回款條件上對客戶過分讓步，導致現金流出現很大問題。老闆指出這個問題後，他覺得很委屈。如果他能以“老闆思維”看問題，就會意識到現金流對企業來說有多麼重要，直接影響著企業的生死存亡，他就不會盲目地拿訂單、簽合同。

什麼是“老闆思維”？

普通員工想的是如何把事情做好，而有老闆思維的員工想的是如何“多快好省”地把事情做好；

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