老胡一直堅持：團隊中的任何一員出現質量不佳或不及時的情況，首先管理者要自檢，從發現自己的問題出發。

如果認同這個觀點，那就繼續往下看吧。

委派工作的結果好壞，是反映管理能力的重要指標。

但也是因為“委派”這個詞，導致人們潛意識裡認為，只要活安排出去了，落實到人頭了，做的好壞就是下屬執行力和能力的問題。

其實，委派沒有這麼簡單，並不是一個簡單的收發工作，發出去，收回來，如果這麼簡單，管理就可以消失了。

委派工作的結果好壞，與管理者自身息息相關。

不論哪一層管理者，往往存在兩個基本的缺陷：

1

絕大多數管理者往往是因為管好了自己而成為管理者，並非就已經具備管理能力。

一定要清醒地認知到：當被提拔到一個更高的崗位時，並不是你就已經具備了這個崗位所需要的能力。只能說明，你在過去一段時間的優秀，相對其他人而言，更有優勢和潛力來承擔新的崗位。

所以，管好事，不等於就能做好管理。

管理的三個方面：管人、管事、管環境 ，你都做到了嗎？

2

絕大多數管理者缺乏面對現實的勇氣。

也許不理解這句話，但在老胡看來，很多管理者的確在迴避現實。

因為，他們總是喜歡陷入一種習慣，例如：

☛跟下屬講了，下屬就應該明白了；

☛安排下屬去做了，下屬就應該會當作第一要務來執行；

☛要求說了，下屬工作的結果就應該能符合；

☛講了具體步驟，下屬就一定會按照這些來做；

… …

太多的“應該”，就是不敢於面對現實，現實是：理解有差異、行動有差異、結果有差異！

一旦發生了與“應該”的差異，管理者就開啟了大腦中的一種評價系統，那就是：執行力不行！能力不行！

真的是這樣嗎？

如果你敢於面對現實，就要考慮到下屬可能的情況，從現實出發，從委派一開始就要避免出現與自己預期不符的情況。

要克服這兩個缺陷，就需要管理者在委派工作時，進行3步自檢。

Step 1

明確授權的是“結果”還是“過程”？

小A是一個銷售助理，負責進行業務數據分析和報告撰寫，每週提交給部門經理。經理C是一位事無鉅細，親力親為的人，在招聘小A之前，這些報告都是他親自做完後提交分管副總。

為了培養小A，使其迅速上手工作，C經理把自己做的幾份報告拿出來給他參考，模版固定好，千叮萬囑不要改動，哪裡一定要用餅圖，哪裡一定要用黑體字… …非常詳細地進行“指導”，很快小A就能“複製”經理的報告。

但幾個月後，分管副總要求業務分析報告要有創新，不能千篇一律，能發現問題，能預測問題，能提出針對性建議等。

C經理潛意識裡卻認為小A已經合格了，自己也總在過去的模式中，新的報告交上去卻被狠狠地批評了一頓，被認為是做表面文章。

經理回頭就把小A也原話狠狠批評了一頓，小A不敢說話，內心十分委屈，腦袋裡也完全沒有想法。

 

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